Wouter Torfs staat op een scharniermoment in zijn leven. Straks geeft hij de leiding van Schoenen Torfs door aan de volgende generatie en wordt hij voorzitter van de Centra voor Algemeen Welzijnswerk. Ook al neemt hij afscheid van zijn bedrijf, zijn engagement en gedrevenheid gaan niet met pensioen. Aangestuurd door de noden die hij ziet in onze samenleving, kiest hij resoluut voor vrijwilligerswerk. “Door iemand de stempel ‘kwetsbaar’ te geven, zeg je eigenlijk dat jijzelf onkwetsbaar bent. Maar heeft niet iedereen wel eens een tegenslag te verwerken?”

Wouter Torfs straalt rust uit wanneer hij ons ontvangt in zijn tuin in Berlaar. Hij is aan zijn laatste maanden bezig als CEO en heeft daar een goed gevoel bij. “Ik word volgend jaar 65, het is tijd om zuurstof en ruimte te geven aan de volgende generatie. Met een kwinkslag kan je zeggen dat mijn versheidsdatum, zeker op digitaal vlak, ruimschoots overschreden is. Alles evolueert nog meer richting digitalisering en e-commerce. Voor jonge mensen is dat hun tweede natuur. De beslissing om de fakkel door te geven, is al enkele jaren geleden genomen en de wissel is goed voorbereid.”

Was het, toen u die beslissing had genomen, ook een opluchting?

“Opluchting is misschien een zwaar woord, maar iets in mij zal wel opgelucht zijn, ja. Ik zal blij zijn dat het grote moeten wegvalt.”

Hoe blikt u terug op die periode als CEO?

Ik doe dat vooral met een gevoel van grote dankbaarheid en tevredenheid. Dankbaar dat ik dat al die jaren heb kunnen doen met de mensen die bij Torfs werken. Hen zal ik trouwens het meest missen. Dankbaar ook voor de mooie resultaten die we hebben gerealiseerd. Toen ik bij het bedrijf begon, hadden we een omzet van 9 miljoen euro, vandaag is dat 150 miljoen euro. Ik ben daar dus wel trots op, maar ik ben minstens even trots op het feit dat we tien keer verkozen zijn tot Beste Werkgever van België en een keer tot Beste Werkgever van Europa. Het is de combinatie van goede economische resultaten met onze bedrijfscultuur die focust op mensen die daarvoor heeft gezorgd.”

De bedrijfscultuur bij Torfs is inderdaad vrij bijzonder.

“En toch is het geen rocket science , maar een kwestie van gezond verstand: we geven medewerkers waardering, luisteren naar hen, geven hen de kans om hun talenten te ontwikkelen en zetten in op coaching en samenwerking.”

Het welzijn en geluk van het personeel is een belangrijk gegeven voor u. Is dit vanaf het begin zo geweest?

“Ik heb dat met de paplepel meegekregen. Mijn grootouders kenden geen woorden als human resource management of leadershipskills , maar ze hadden wel een diep geworteld geloof dat gelukkige medewerkers zorgen voor gelukkige klanten. Toen ik nog kind was, aten de winkeldochters zoals dat toen heette op zaterdagmiddag stoofvlees met frietjes met onze familie. Daar was mijn grootmoeder de bezieler van. Die visie heb ik meegekregen en voor een stuk geprofessionaliseerd. Het leidt ertoe dat mensen eigenaarschap nemen en in de winkel staan alsof het hún winkel is. En dat is eigenlijk ook zo, want zij maken het in de winkel elke dag waar. Het menselijke aspect is zo belangrijk. Ik hoop dat dat een van mijn nalatenschappen is. Die organisaties die in onze digitale samenleving inzetten op persoonlijk contact en welzijn zullen het goed doen.”

U zorgt voor geluk via enkele bijzondere initiatieven. Werknemers die jarig zijn, krijgen bijvoorbeeld een dag vrijaf.

“Het is altijd fijn als ik iemand hoor zeggen dat hij morgen jarig is en iets leuks gaat doen met zijn partner. Of medewerkers van wie de zoon of dochter een communiefeest of lentefeest viert, krijgen een paar schoentjes gratis. Het gaat om de aandacht die je aan je medewerkers geeft.”

Wat ging minder goed, als u nog even achteruit blikt?

“Bij de start van de coronacrisis hebben wij 27 mensen ontslagen, dat was een moeilijke periode. Het was de eerste keer dat we dat moesten doen en dat heeft mij erg geraakt. Ook al omkader je dat goed en doe je aan ontslagbegeleiding, het blijft pijnlijk. Een bedrijfscultuur waar mensen centraal staan, zoals die van ons, is ook heel kwetsbaar als zoiets gebeurt. Dat is de andere zijde van de medaille.”

Zal u het moeilijk hebben om het bedrijf los te laten als u geen CEO meer bent?

“Ik denk het niet, want ik ben dat eigenlijk nu al aan het doen. Ik blijf wel aandeelhouder en bestuurder en mijn deur zal natuurlijk altijd open staan. Ik heb de gewoonte om op zaterdag in een vijftal van onze winkels langs te gaan. Ik denk dat ik dat geregeld wel zal blijven doen, niet om tussenbeide te komen, maar uit interesse. Die winkelbezoeken zijn een stuk van mijn leven.”

U bent het uithangbord van Schoenen Torfs. Straks verdwijnt dat herkenbare gezicht. Kan u in dat opzicht eigenlijk wel gemist worden?

“We moeten goed nadenken over hoe we dat invullen. Het domste zou zijn om mij te vervangen door een kopie van mijzelf. Dat hebben we ook helemaal niet gedaan. We gaan pas in oktober over mijn opvolging communiceren, maar het zal radicaal iemand anders zijn. Of mijn opvolger grote schoenen te vullen heeft? Het zullen in elk geval jonge schoenen zijn. En het zullen misschien damesschoenen zijn.”

Wouter Torfs: “Mijn versheidsdatum, zeker op digitaal vlak, is ruimschoots overschreden. (foto Pieter Clicteur)©Pieter Clicteur Wouter Torfs: “Mijn versheidsdatum, zeker op digitaal vlak, is ruimschoots overschreden. (foto Pieter Clicteur)©Pieter Clicteur

Sommige bedrijfsleiders kiezen ervoor om in de luwte te werken. U heeft dat niet gedaan.

“Nee, ik heb er altijd voor gekozen om te communiceren, vooral over de maatschappelijke verantwoordelijkheid die een bedrijf moet dragen. Ik geloof dat een bedrijf een rol in de samenleving te spelen heeft die groter is dan alleen maar mensen tewerkstellen en geld verdienen. Een bedrijf moet zich gedragen als een verantwoordelijke burger en meedoen aan het sociale leven. Die visie heeft ook bijgedragen tot de bekendheid van ons merk.”

Hoe zouden uw grootouders naar het bedrijf kijken zoals het vandaag is?

“Ik denk dat ze heel fier zouden zijn. Zij zijn begonnen met één winkel in Lier. Toen de generatie van mijn vader Karel, zijn broer Herman en schoonbroer Staf overnam, hebben zij een mooie expansie gerealiseerd van 3 naar 25 winkels. Mijn generatie kwam halfweg de jaren 1980 in het bedrijf. Vandaag zijn er een tachtigtal winkels. Mijn grootouders zijn alles altijd met veel interesse blijven volgen.”

Hoe was de band met uw grootouders?

“Heel goed. De band tussen een kleinkind en een grootouder is iets heel unieks. Dat ervaar ik zelf ook bij mijn kleinkinderen. Het voegt een prachtige parel toe aan het leven van de grootouder en van het kleinkind. Kleinkinderen zorgen voor een bom van vreugde en liefde in het gezin, dat is echt fantastisch.”

Toen uw grootmoeder vroeg om het bedrijf over te nemen, kon u niet weigeren?

“Zij wond er geen doekjes om en liet heel duidelijk verstaan dat ze graag had dat ik het deed. Ik was op dat moment advocaat en wist eigenlijk niet waaraan ik begon. Ik stapte in het familiebedrijf zonder veel voorkennis en opleiding. Ik heb mijn weg wat moeten zoeken en heb de voeling met het bedrijf pas gekregen op het moment dat ik de keuze gemaakt heb om in de winkels te gaan staan. Mijn vader dacht: wat doet hij nu? In die tijd deed men dat namelijk niet. Maar zo heb ik affiniteit gekregen met het product, de klanten en de medewerkers. Ik vind dat nog steeds heel belangrijk. Het begrip work-lifebalance bestond nog niet, maar het was voor mij wel een van de redenen om de stap te zetten. Ik kon voortaan wel om halfzeven thuis zijn om de kinderen in bed te stoppen.”

Wat vond u het belangrijkste bij de opvoeding van de kinderen?

“Liefde is het belangrijkste, vind ik. Daarnaast wil je een aantal waarden meegeven, zoals de manier waarop je omgaat met andere mensen en hoe je communiceert. En bescheiden blijven. Die les heb ik ook van mijn grootouders gekregen en is wellicht typisch voor de Kempen. Grote auto’s waren bij ons ondenkbaar, maar we genoten wel van gezelligheid, samenzijn en lekker eten. Elk jaar ga ik met elk van onze vier kinderen uit eten rond hun verjaardag. We voeren dan een goed gesprek over het leven. Ik heb dan maar één agendapunt en dat is eens expliciet zeggen dat ik hen graag zie. We voelen dat wel van elkaar, maar we zeggen dat te weinig.”

Zijn die gesprekken belangrijke momenten voor u?

“Ja, want in een groot gezin met partners en kleinkinderen ben je vaak samen, maar kan je niet echt één op één in de diepte met elkaar praten. Het is een beetje zoals the State of the Union . We maken een stand van zaken op van hoe het écht met hen gaat. Ik leer daar veel uit: wat zij belangrijk vinden naar mij toe, waar zij bezorgd over zijn, waar hun ambities en verlangens in het leven liggen. Mijn kleinkinderen zijn nu nog erg jong, maar ik wil dit later ook met hen doen.”

U wordt straks voorzitter van CAW, de Centra voor Algemeen Welzijnswerk. Waarom neemt u dit engagement op?

“CAW heeft 2.900 professionele medewerkers met een grote expertise en meer dan 2.500 vrijwilligers. Zij zorgen voor eerstelijnshulp voor elke Vlaming die het even moeilijk heeft. Toch kennen weinig mensen CAW. Als ik zie hoe groot de noden zijn op het vlak van psychisch welzijn, armoede en gebroken gezinnen, terwijl er een organisatie is die je gratis kan helpen, dan denk ik dat het mijn roeping kan zijn om dat aanbod dichter bij de burger te brengen.”

Heeft u een bepaald plan met CAW?

“We willen tonen dat CAW er niet alleen is voor kwetsbare mensen, maar voor elke mens die eens een kwetsbaar moment beleeft. Elke burger maakt wel eens een tegenslag mee en vraagt zich af waar hij naartoe kan voor hulp. Daarnaast moeten we veel meer de samenwerking opzoeken met de lokale besturen. Verder willen we de hulpverleners meer zichtbaarheid geven en hun trots versterken. Het beroep moet geherwaardeerd worden. We moeten van hen trotse ambassadeurs maken. Er zijn als sociaal werker zoveel zaken om trots op te zijn, méér dan wanneer je schoenen verkoopt. Daar zou ik graag een steen aan bijdragen.”

Zijn er zaken uit het bedrijfsleven die u wilt meenemen naar CAW?

“Ik wil alle CAW’s bezoeken, de werking leren kennen, met de medewerkers en de cliënten praten, zoals ik dat ook bij Torfs heb gedaan. Vanuit die vinger aan de pols wil ik samen met de nieuwe algemeen directeur Bart Claes aan de kar trekken. Ik heb al een inloopdag meegemaakt bij de daklozenopvang in Mechelen. Daklozen zijn niet allemaal 70-jarigen met een lange baard, maar ook mensen als jij en ik. Hun verhalen blijven wel bij. Door iemand de stempel kwetsbaar te geven, geef je eigenlijk aan dat jijzelf onkwetsbaar bent. Terwijl ik denk dat we meer moeten kijken naar ieders talenten en mogelijkheden, in plaats van enkel naar het punt waarop het wat minder gaat.”

Minister van Welzijn, was dat iets voor u geweest?

“Ik heb er ooit wel aan gedacht om aan politiek te doen, maar als CEO van Torfs zou dat niet oké geweest zijn. Ik bekende toch al aardig wat kleur op verschillende domeinen dat politiek kleur bekennen wellicht net iets te veel zou zijn. (lacht) Ik heb wel de intentie om vanuit de functie van voorzitter van CAW invloed op de politiek te hebben en een stem te laten horen voor een sector die te weinig stem heeft. Niet vanuit de ivoren toren van het grote gelijk, maar vanuit de vraag hoe we concreet kunnen samenwerken om het beter te laten gaan.”

Waar wil u verder nog tijd voor maken?

“De klassieke dingen zoals tijd voor de kleinkinderen. En er nu en dan met de camper een week op uit trekken. Ik hou geweldig van de vrijheid die dat geeft. Is het slecht weer, dan ga je 50 kilometer verderop staan. En gooi je je deur open, dan heb je meteen contact met de natuur. Ik wil ook meer lezen en misschien nog een boek schrijven. Ik heb al een werktitel: Homo amor in business, over hoe we het bedrijfsleven menselijker kunnen maken.”

Het bedrijfsleven zal u toch niet onmiddellijk loslaten, merk ik.

“Dat zal me blijven fascineren, maar niet meer van ‘s morgens vroeg tot ‘s avonds laat.”