De Lijn-topman Roger Kesteloot: “De klant staat nu centraal”

102
Roger Kesteloot kijkt positief naar de toekomst: “Door de reorganisatie van de aflopen jaren zijn we een heel stuk efficiënter dan we in het verleden waren. Vijf abonnementendiensten, zes boekhoudingen: die tijd is voorbij.” (foto Belga) ©KURT DESPLENTER BELGA
Roger Kesteloot kijkt positief naar de toekomst: “Door de reorganisatie van de aflopen jaren zijn we een heel stuk efficiënter dan we in het verleden waren. Vijf abonnementendiensten, zes boekhoudingen: die tijd is voorbij.” (foto Belga)

Op 30 april 2021 werkt Roger Kesteloot zijn laatste dag als directeur-generaal van De Lijn, het overheidsbedrijf waar hij in 1998 binnen stapte. Hoe kijkt de grote baas terug op ruim twintig jaar geschiedenis en vooral: hoe ziet de toekomst eruit voor De Lijn?

Na het vertrek van Ingrid Lieten in 2009 werd u als interne kandidaat de nieuwe directeur-generaal bij De Lijn. De grote baas van een overheidsbedrijf, niet meteen iets wat je zou verwachten van een voormalig krantenjournalist…

Na het begin van mijn carrière bij De Morgen kwam ik na wat tussenstappen bij de Antwerpse regionale televisie terecht. Na een paar jaar had ik behoefte aan iets anders en op dat ogenblik was er een vacature voor externe communicatie bij De Lijn. Die openbare vervoersector interesseerde me al lang. Uiteindelijk kwam ik in een andere functie terecht bij De Lijn, die van coördinator Europese zaken. In die beginperiode ben ik ook een periode halftijds gedetacheerd naar UITP ( International Organisation of Public Transport, red. ). In onze wereldorganisatie heb ik interessante ervaring kunnen opdoen over hoe het er in het buitenland aan toe ging. Binnen De Lijn zelf zat ik altijd in een functie die rapporteerde aan de directeur-generaal, in 2009 ben ik het dan zelf geworden.

Hoe kijkt u terug op die 22 jaar?

In al die jaren zijn er serieuze accentverschuivingen gebeurd, in De Lijn als organisatie, maar vooral in de manier waarop naar mobiliteit wordt gekeken. Het aspect van duurzaamheid is alleen maar belangrijker geworden. Nog een element dat alleen maar sterker geworden is, is het veel centraler stellen van de klant. Als je kijkt naar de historiek van De Lijn is het aspect van met de bus rijden veranderd naar de klanten bedienen . Dat heeft z’n weerslag gehad op de organisatie.

Het is een cruciaal moment: door het decreet basisbereikbaarheid van de Vlaamse overheid krijgt het openbaar vervoer in 2021 een totaal andere structuur. Net op dat moment vertrekt u.

Op dit ogenblik zijn alle vervoerregio’s hun openbaar vervoer-planning aan het uitwerken. Onze mensen zijn volop bezig met het rekenwerk dat daaraan te pas komt. In december moeten die plannen klaarliggen, volgend jaar worden ze omgezet in concrete diensten, concrete chauffeursopdrachten… De omslag is inhoudelijk dus gemaakt tegen het einde van dit jaar. Iedereen heeft recht op mobiliteit, dat blijft, maar vroeger werd vooral gekeken naar waar mensen wonen. Nu vertrekken we van de vraag: waar willen ze naartoe? We denken nu meer in termen van een gelaagd, op elkaar afgestemd model, waarbij de interactie met andere organisaties – zoals de NMBS – intensiever wordt. Je krijgt andere spelers en types van mobiliteit die er tien jaar geleden nog niet eens waren, zoals deelmobiliteit. Een derde punt van belang: het aspect van de dialoog met de lokale besturen is veel meer aanwezig dan vroeger.

Ik ben niet van plan veel adviezen te geven, geen rol als schoonmoeder voor mij.

De Vlaamse overheid laat ondertussen wel een benchmarkstudie uitvoeren om de werking van De Lijn te vergelijken met die van internationale vervoersmaatschappijen. Alleen als De Lijn die vergelijking goed doorstaat, kan ze tot 2030 haar positie als geprivilegieerd partner behouden. Zorgt dat niet voor grote onzekerheid?

Dat valt niet te ontkennen. Die benchmark heeft dan ook nog eens vertraging opgelopen. Maar: het is niet de eerste benchmark, we hebben er zelf twee georganiseerd in 2009 en 2014. We hebben ons behoorlijk goed voorbereid. Door de reorganisatie van de aflopen jaren zijn we een heel stuk efficiënter dan we in het verleden waren. Vijf abonnementendiensten, zes boekhoudingen: die tijd is voorbij. De aansturing is gecentraliseerd, dat maakt ons wendbaarder en slanker. Ik heb er dus wel een goed oog in.

Als u terugkijkt naar uw tijd bij De Lijn, op welke verwezenlijking bent u dan het meest trots? Waar werd het verschil gemaakt?

Het duurzaamheidsaspect ligt me heel na aan het hart. Daarnaast is er nog een minder belicht aspect: een van de dingen die ik zelf belangrijk vind, is de manier waarop De Lijn omgaat met diversiteit. Dat zijn persoonlijke aandachtspunten, waar ik hoop dat ik toch een steentje heb kunnen verleggen.

Welk advies geeft u u aan uw opvolger of opvolgster?

Dat we de hele beweging van duurzaamheid als speerpunt blijven gebruiken. Ik ben ervan overtuigd dat als Vlaanderen de doelstellingen op het vlak van klimaat, leefbaarheid in de steden en mobiliteit wil realiseren, het openbaar vervoer daarin een belangrijke plaats moet innemen. Voor de rest ben ik absoluut niet van plan veel adviezen te geven, geen rol als schoonmoeder voor mij. Mijn opvolger kan rekenen op een sterk directieteam, dat compleet verjongd is.